Как мотивировать сотрудников на креатив?

Замечали какие компании сегодня становятся лидерами? Те, кто не боится делать то, чего до них никто ни делал, выходить за рамки шаблонов, экспериментировать, идти непроторенному пути.

Будь то открытие супермаркетов в области, как Виктор Шкуренко, создание атмосферы драйва в кофейнях, как у Виктора Скуратова, или предложение самого большого сетасуши, как у Андрея Колмогорова (Суши-маркет).

Как рождаются нестандартные решения? Собственники бизнеса говорят, что основным генератором прорывных идей в бизнесе являются они сами. Редко сотрудники предлагают стоящие идеи, позволяющие оптимизировать издержки, привлечь больше покупателей, укрепить лояльность к бренду. Исследования показывают, что на одного сотрудника в России приходится 0,05 идей в год. Как сказал из предпринимателей, чего можно ожидать от сотрудника, который только и думает как уйти побыстрее домой? Странная ситуация, народ-то наш смекалистый, почему же сотрудники так скупы на идеи для компаний, в которых работают?

На эту тему я поговорила с наемными менеджерами и вот что выяснилось:

1. Предлагать новые идеи небезопасно, если идея провалится, обвинят меня, премии лишат, занесут в «черный список».

2. На творчество нужно время, на ходу и между делом нестандартные решения не придут.

3. Не хватает кругозора. Чтобы что-то интересное предлагать, нужно откуда- то черпать идеи, а читать некогда, общения с коллегами из других компаний практически нет.

4. Так повелось, традиция такая, что все лучшие идеи приходят сверху.

Замкнутый круг? Верхи ждут, а низы не хотят, ну или не могут?

Кризис актуализировал эту проблему. Компаниям, при падающем потребительском спросе и обостряющейся конкуренции, как никогда нужны прорывные идеи.

Нестандартные решения невозможно выдать усилием воли или «дожатием» сверху. Чтобы сотрудники начали придумывать, предлагать, нужно создать условия. Под конкретные задачи нашей компании и наших клиентов, например, привлечение потока покупателей,  новой целевой аудитории или разработки системы клиентской лояльности, мы проводим креативные сессии. На таких сессиях мы помогаем участникам выйти за рамки «туннельного мышления», не бояться говорить глупости, озвучивать любые идеи, которые приходят в голову. Дело в том, что половина прорывных идей, по мнению их же авторов, приходили на основе глупостей, высказанных их коллегами.

Мы фиксируем и рассматриваем идеи каждого участника, поступила ли она от генерального директора или от рядового специалиста. Для этого очень хорошо подходят техники и инструменты ТОР фасилитации, которые мы заимствовали у наших иностранных коллег. Например, каждая идея записывается на отдельный листочек и лепится на специальную стену, а система рейтингования позволяет участникам выбирать идеи за идею, а не по ее автору.

По результатам одной такой сессий мы получаем больше 50 идей. По статистике одна-две идеи  достаточно стоящие и прорывные, еще одна-две требуют дополнительного изучения и порядка десяти предложений из разряда «почему мы до их пор этого не делаем».  Остальные решения сотрудников  достаточно стандартны, но и в них можно найти интересные моменты.

Участие в таких сессиях развивает у сотрудников навык  видеть  «невидимое». Но самое важное, создается  атмосфера конструктивного сотворчества. Например, у нас, в «Делфи», менеджеры сами собираются для поиска решений  бизнес-задач, используя техники фасилитации и креативного мышления. А это уже совершенно другой уровень включенности и мотивации. Ведь как будут относиться сотрудники к проекту, который сами же и предложили?

Ученые доказали, что для нестандартного мышления человеку достаточно  базового уровня интеллекта. Это значит, что менеджеры  среднего звена любой  компании могут выдавать интересные решения. Нужно только поверить в это и создать необходимые условия.