Энергия лидера и энергия команды

Продолжение дискуссии на онлайн-встрече клуба читающих бизнесменов на тему «Энергия — новая валюта» с Леонидом Кролем. Начало здесь.

Понятие лидера за последние несколько лет серьезно трансформировалось. Если раньше это был человек, который «тащил все на себе», указывал что и как делать сотрудникам, много работал и был серьезен, то сегодня лидер — это социально эффективный человек, который умеет быть счастливым, рядом с ним часто комфортно, он достигает многого с улыбкой и удовольствием.

1

Энергия команды

Команда проходит разные стадии развития, и на каждой стадии у нее может быть разная энергия.

1. Когда команда только развивается, у нее есть официальный лидер, все рационально, прописано. В этой ситуации лидер несет в себе функцию ведущего собраний, модератора, эксперта. Такая ориентация только на лидере отнимает энергию у команды. Это тип провластной группы.

2. Когда команда развивается, первое лицо снимает с себя многие функции, например, на совещания уже приглашается внешний модератор или роли перераспределяются между членами команды. Уже не встает вопрос лидера «я все тащу на себе», активизируются сотрудники, совещания напоминают больше дискуссии. Это большое испытание для традиционного лидера. Переход ко второй стадии более затратен по времени, часто сотрудники плохо выражают своим мысли, говорят путано и долго.

3. Третья стадия — самая продуктивная. Появляются правила, сотрудники говорят коротко, по делу, лидером становится каждый на короткое время, они много смеются, у них свой язык, они находятся в нестандартных офисных условиях. Убирается презумпция лидера, а есть пульсирующий лидер и пульсирующая группа. Это способствует тому, что энергия распределяется между участниками, ее становится больше, падает ощущение скуки и тревоги.

Почему стал популярен гибкий подход к командам, неформальной обстановке в компании?

В России это пока легкие веяния моды, в мире — это борьба за квалифицированных сотрудников. Люди идут в ту компанию, где не только больше платят, в ту, где у них в большей мере есть свобода.

Я знаю людей, продуктивность которых выросла в разы — сегодня они могут прийти на работу в 12, а завтра в 2 часа дня, уйти позже, а иногда работать из дома. Компания позволяет настроиться на собственный ритм.

2

Есть IT-компания, которая в год растет на 30%. Их степень свободы такова, что у них 180 человек переехали в Мюнхен и работают оттуда, а кто-то работает из Новосибирска, хотя головной офис находится в Питере. Многие люди больше не хотят работать от звонка до звонка и с постоянной переработкой.

Не с каждым коллективом можно вводить раскованность, нужно сначала воспитать осознанность.

Когда люди в команде больше улыбаются, шутят друг над другом, группа шевелится, и энергии в группе значительно больше. Они заряжаются, человеку очень вредно находиться в ситуации скованности, мы для этого биологически не приспособлены.

Как поддерживать одинаковый уровень энергии в дистанционных командах, когда с сотрудниками общаться приходится только через монитор? Мы устаем не столько от количества времени у экрана компьютера, сколько от условий, которые нас сковывают. Чтобы получать энергию, можно ходить, гулять, проводя совещание. Не сидеть, это очень не физиологический способ жизни. Задача компаний — давать возможность быть более свободными и значит более энергичными.

Больше свободы — больше осознанности. Люди, оставаясь в компании осознанно, привнесут в нее гораздо больше пользы, чем если бы мы держали их в ежовых рукавицах. Это уже работает и в IT, и в креативных индустриях.

Оригинал в Facebook автора.