Андрей Коровин: «Маркетинг большинства компаний движется в неправильном направлении»

«ВОмске» публикует беседу руководителя компании «Делфи» Евгении Климановой с директором сети «Парфюм-Лидер».

2772408 декабря 2017
Андрей Коровин: «Маркетинг большинства компаний движется в неправильном направлении»

Помню, с каким восхищением и даже завистью омские бизнесмены обсуждали феномен развития этой сети в сложном для бизнеса 2012 году. Когда у большинства бизнес-показатели падали, он рос. А позавидовать есть чему. Первый магазин «Парфюм-Лидер» открылся 13 лет назад в Омске, а сегодня в сети уже более 150 магазинов в 50 городах России. И в прошлом году появилась новая сеть «Марафет», которая насчитывает порядка 90 магазинов и продолжает прирастать по несколько магазинов каждый месяц.

Я давно наблюдаю за маркетинговым развитием этой сети. Директор сети Андрей Коровин — конкретный, непубличный человек, максимально вовлеченный в стратегическую и тактическую деятельность компании, открыл много интересного в своем подходе к ведению бизнеса. Коллеги по отрасли называют его «крутым маркетологом на рынке красоты», а меня поразило, как спокойно и рационально он рассуждает о бизнесе, маркетинге и персонале.

— Андрей Викторович, год назад вы создали сеть магазинов «Марафет». Зачем?

— В основе лежала не экономическая модель, а стратегическая, маркетинговая. Конкуренция с каждым витком выходит на новый уровень. И один из способов решать эти вопросы — это сегментирование рынка. Мы сегментируем форматы. «Парфюм-лидер» работает сейчас больше в более «дорогой красоте», а «Марафет» — в сегменте дискаунтера.

Когда гипермаркеты пришли на наш рынок, то ситуация поменялась очень сильно. Мы в «Парфюм-лидере» это заметили. Часть категорий просела. И мы создали конкуренцию гипермаркетам, открыли «Марафеты». Для потребителя это удобно. Зачем ехать в гипермаркет, если я могу зайти в магазин у дома и купить товары по той же цене. Когда появился «Марафет», гипермаркеты убавили в наших категориях, эта информация от поставщиков.

«Парфюм-лидер» обещает качественные товары. Мы работаем с марками, которые себя зарекомендовали очень хорошо. Это известные производители, бывают и пробы новичков, но категорийный отдел всегда изучает качество товаров. «Парфюм-лидер» обещает глубину ассортимента, высокопрофессиональные консультации. Основное направление, которое мы хотели бы развивать в сети «Парфюм-лидер» — парфюмерия, косметика, крема и уход за телом. Их доля в сети растет. А такие категории, как детская и женская гигиена, бытовая химия сокращаются. Мы стремимся к тому, чтобы «Парфюм-лидер» был экспертом в красоте.

А вот «Марафет» предлагает товары гарантировано по низким ценам. Это лучшая выжимка ассортимента плюс акционные позиции. Но здесь нет ассортимента и глубины. «Марафет» для тех, кому нужна продукция без переплаты и очень быстро, потому что это у дома.

— «Марафет» — это сток «Парфюм Лидера»?

— Совсем нет. Все, что в магазинах «Парфюм-лидер» не востребовано покупателем, продается с большими скидками в самих магазинах «Парфюм-лидер». Мы продаем эти товары стоимостью вплоть до 10 рублей. Чтобы собрать товар на возврат в магазине требуются затраты человеко-часов, иногда затраты превышают эффект от этого дела. Поэтому если есть проблемы с каким-то товаром, то нам проще его утилизировать, чем возвращать или передвигать куда-то.

1

«Парфюм-лидер» имеет большие объёмы закупок, мы находимся в пакете маркетинговых мероприятий от производителя. Возможности сети «Парфюм-лидер» продавать товары со скидками ограничены по сравнению с возможностями двух сетей. В итоге и родился «Марафет». Изначально мы называли «Марафет» дополнительным местом акционных продаж, вынесенным за угол.

Это разные форматы, так сказать, разновидность магазинов у дома. Аудитория, которой важна цена, идет в «Марафет». Люди, которым важны сервис и ассортимент, — в «Парфюм-лидер».

«На «три рубля меньше» клюнет только часть покупателей. Каждой компании нужно понимать свою ценность. Не все люди выискивают разницу в три рубля».

— Как вы чувствуете своего потребителя?

— Жизнь нас ведет. Мы постоянно меняем концепт.

— А как менялся за последние три года ваш потребитель?

— С 2015 года до первой половины 2016 года потребитель выискивал товары по акциям, по низким ценам. Люди могли бегать по нескольким магазинам в округе. Меньше покупали товаров из предложенного ассортимента. Если раньше за одну покупку могли взять, к примеру, бальзам, шампунь и маску, то теперь стали брать только шампунь. И мы даже в некоторых магазинах уменьшали торговые площади. Во второй половине 2016 года мы ощутили обратную ситуацию. Видимо, люди устали чего-то ждать, не дождались, адаптировались к кризису, и снова стала востребована глубина ассортимента. И мы сейчас снова расширяем площади магазинов. Например, есть магазины «Парфюм-Лидер», где мы со 150 кв. метров увеличиваем площадь до 330 кв. метров.

— Как вы относитесь к тому, что потребители ищут постоянно дешевые предложения. Многие собственники делились со мной, что у них «опускаются руки». Они над ассортиментом бьются, над сервисом, а покупателю на три рубля меньше предложили в другом магазине, и он уже там.

— Не соглашусь, на «три рубля меньше» клюнет только часть покупателей. Каждой компании нужно понимать свою ценность. Есть потребители, которые нас ценят, потому что это магазин у дома, потому что мы по пути домой. Кто-то нас ценит за атмосферу в магазине: воздух, чистота, свежесть, температура, свет. Есть большая часть покупателей, которая требует к себе очень индивидуального подхода, им нужен консультант. Они хотят, чтобы кто-то что-то им рассказывал. Есть часть людей, которые выискивают новинки. Есть люди, которые ищут акционные позиции, они могут приходить к нам и собирать товары по розовому ценнику. Может, им не нужен этот шампунь, но раз он дешевле, значит возьмут. Поэтому не все люди выискивают разницу в три рубля. Далеко не все. Особенно, когда речь идет о таких индивидуальных вещах, как красота.

«Сейчас есть еще такой тренд: нужно знать, когда у покупателя закончится зубная паста, дать ему купон, и он к тебе придет. Я против этого категорически. Маркетинг большинства компаний движется в неправильном направлении. Если покупателю нужна зубная паста, то зачем ему скидка, он ее и так купит?»

— Как вы относитесь к скидкам?

— Скидка неоднозначна для нас. Человек, которому не нужна скидка, все равно платит с её учетом. Например, мне удобно покупать возле дома. Я захожу туда независимо, есть ли у них скидка или нет. Мне это не важно, мне удобно здесь покупать. Если мне нужна скидка, то я поеду в «Метро» или в «Ленту». А зачем мне скидку дают? Потому что не могут дифференцировать меня с тем, кому она нужна.

Все тотально сейчас — минус 25, минус 30. Но чем дороже продукт, тем меньше это востребовано людьми с деньгами. А мне не нужны люди как с чеком в 300 рублей, так и с чеком в 1500 рублей. Мне нужно дифференцировать рынок. Кому скидки нужны, пожалуйста, — в «Марафет», кому сервис и ассортимент — пожалуйста, в «Парфюм-Лидер».

Ну вот, например, мы сейчас экспериментируем с кэшбэком. Это когда стоимость продукта возвращается баллами, которые ты можешь потратить в другое определенное время. Это сложная тема. Но эта система дифференцирует покупателей. Потому что если человеку не нужен этот кэшбэк (он не хочет заморачиваться), он покупает по полной стоимости.

У нас нет цели, чтобы люди приходили, накапливали и бесплатно что-то брали. У нас есть цель, чтобы человек пришел и получил свои подарки, баллы в определенное время, до 11 числа каждого месяца.

Мне нужна часть людей, которая лояльна к таким акциям, которые будет стимулировать их приходить до 11 числа каждого месяца в магазины. Потому что с 10-го числа начинаются массовые зарплаты, и люди сами приходят к нам тратить деньги. Мы верим, и это показывает статистика, хоть у нас можно и 100% оплатить баллами покупку, люди покупают на большую сумму. Компании это выгодно.

Поэтому из плюсов такой системы — частота покупок. Во-вторых, лояльность потребителя. В-третьих, мы находимся в коммуникации с потребителем через приложение. Четвертое — он приходит до 11-го числа. Ну и, наконец, мы не ломаем цены на рынке. И это большой плюс, потому что мы не опускаем ценность продукта.

Мы эту акцию запустили по всей сети, посмотрим какие результаты по продажам, какие по возврату. Мы понимаем, что для каких-то покупателей это будет представлять интерес, и сейчас мы изучаем для кого и в каком объеме.

Сейчас есть еще такой тренд: нужно знать, когда у покупателя закончится зубная паста, дать ему купон, и он к тебе придет. Я против этого категорически. Маркетинг большинства компаний движется в неправильном направлении. Если покупателю нужна зубная паста, то зачем ему скидка, он ее и так купит? А вот если ему не нужна паста, то нужно дать скидку, и пусть он ее покупает. Зачем покупателю давать скидку, когда у него что-то заканчивается. Если ему нужна дешевый товар, он найдет, где его купить без вашего купона.

И есть еще правило золотой середины. Если хочешь, чтобы у тебя покупали продукт за 5000 рублей, то у тебя должны быть товары за 3000 рублей и за 8000 рублей. Если хочешь, чтобы покупали за 3000 рублей, то у тебя должны быть товары по 1000 рублей и по 5000 рублей.

— Как поживает визитная карточка ваших магазинов «Парфюм-Лидер» — акция 2+1 (за покупку двух товаров третий в подарок)?

— Это перестало работать. Мы переросли эту акцию. Сейчас будем концентрироваться не на скидках с первой покупки, а на стимулировании расширения покупки. Когда человек приходит за продуктом, который ему нужен, то нет смысла давать ему эту скидку, с точки зрения экономики. А есть смысл простимулировать дальнейшие его траты. Например, на второй продукт скидка — когда хотим, чтобы он покупал товар в паре. Так как мы сейчас разделили форматы, и они должны набирать дистанцию. «Парфюм-Лидер» будет не дискаунтером, а магазином с хорошим ассортиментом и справедливыми ценами, интересными акциями (кому они нужны). Но от акции «2+1» мы не отказываемся полностью, она будет появляться эпизодически.

— Во что вы верите в маркетинге?

— В бенчмаркинг. Исследовать рынок — это дорого и долго. Пусть этим занимаются поставщики и крупные корпорации. По мелочи мы участвуем в исследованиях. Но вы представляете, что такое вырвать исследование из контекста жизни. Чтобы владеть информацией, нужно столько исследований соединить в одну модель. Поэтому мы смотрим на тренды, на направление ветра. Можно и интуицией это назвать в том числе. А вообще интуиция — это опыт, помноженный на тот тренд, который сейчас есть. Что вчера было хорошо, завтра не работает. Но через определенный период времени, может, опять начнет работать. И постоянно эти движения. В 2016 году все ударились в глубокие скидки. А сейчас появились другие тренды: это эмоциональные акции, хорошие фирменные подарки, если это касается парфюмерии, косметики. Чем дороже продукция, тем меньше скидки играют роль при продажах.

— Правильно я понимаю, что у вас нет серьезных конкурентов в городе?

— Ууу (смеется). С одной стороны, для нас даже «Эльдорадо» — конкурент. Когда он открывался в Омске, помните, какие акции они давали — двери выносили. У нас два дня торговли не было. То же самое было, когда OBI открылся. Какое отношение имеет OBI к «Парфюм-Лидеру»? А деньги-то у людей ограничены. Или чего стоит только «Магнит-косметик», 60 с лишним магазинов в Омске и области.

С другой стороны — мы уходим от лобовой конкуренции. Постоянно отвечаем на вопрос — почему покупатель должен именно к нам приходить?

Например, мы находим свои преимущества над «Магнит-косметик». К ним ходят за теми категориями, которых нет у нас, у них есть посуда одноразовая, канцелярия, клей для автомобилей, детские игрушки, а у нас их нет. И мы не планируем их потому, что нет смысла бодаться с ними в лоб. У нас другая стратегия — мы планируем «бьюти» магазины строить и дальше. Это то самое сегментирование, которое позволит быть специалистом в области красоты.

Или еще мощный конкурент — гипермаркеты. Когда гипермаркеты открылись, мы получили свою порцию оттока покупателя. Людям выгодно покупать бытовую химию в гипермаркетах, потому что у них другие накрутки, другая себестоимость квадратного метра. Да, к ним надо доехать, но можно получить определенный ценовой эффект. А магазин у дома не может себе этого позволить — количество персонала на квадратный метр, аренда…

Зато нет худа без добра. Оставшимся покупателям досталось дополнительное внимание наших консультантов. У нас чек стал подниматься. Это наша сильная сторона, и мы начали еще больше обучать персонал, вкладывать в развитие персонала, в мотивацию. У нас появились «тайные покупатели», колл-центр для обзвона покупателей. Это все появилось, потому что это наша сильная сторона, которую мы должны были развивать.

И теперь мы знаем, что наши сильные стороны: первое — ассортимент, второе — уровень консультантов, третье — мы магазины у дома.

— Вам не кажется, что отсутствие сильной конкуренции — дело времени? У вас есть еще временной лаг?

— Временной лаг есть всегда и у всех. Ведь что такое бизнес? Это всегда манёвренность. Как только тебе наступают на хвост, надо уйти с дороги. Не закрывать бизнес, а искать, где этому монстру не интересно, где он слаб. Быть специалистом в более узком сегменте.

Лучший способ забрать у конкурента покупателей — открыться рядом. От конкурента не убежишь. И у нас сейчас есть маневренность — выбор, какой формат где открывать. Когда мы открываем «Марафет», наступает смерть конкурентам вокруг.

«Парфюм-лидер» мы будем открывать в торговых комплексах, и магазины будут большого размера, с дорогим оборудование и атмосферой. Мы сейчас больше открываем «Марафетов», больших размеров, по 130-140 кв. метров. Вот видите план — июнь, июль, август: «Марафеты» открываются и открываются.

— Где вы черпаете идеи для конкуренции?

— Я сам слежу за конкурентами. Например, захожу в «Магнит-Косметик». Со мной здороваются, часть наших сотрудников там работает. Я смотрю на цены, на ассортимент, и мне много что понятно, куда они двигаются, и что делают. А дальше я соизмеряю, изменилось ли что-то, если да, то пытаюсь понять, куда они двигаются. Ощущаю, что они задумали. Пока ничего такого не происходит, что бы мне непонятно было. Меняться надо всегда. Не было «Магнит-Косметик», мы тоже менялись. Потому что сам покупатель заставляет это делать.

«Для нас сотрудники — это внутренние клиенты. И если мы говорим, что мы ориентированы на клиента, то, в первую очередь, мы должны быть ориентированы на персонал. Если персоналу неприятно работать в компании, с руководством или с менеджерами, то они не будут отдаваться компании».

— Три вещи, которые важны в маркетинге на вашем рынке?

— Мероприятия, которые дают эмоцию. Например, за покупку станцевать для покупателя (смеется). Фишки, подарки, сэмплы, хорошее слово. Личное общение с консультантом. Это в первую очередь.

Обучение — это обязательная вещь для любого бизнеса.

Для нас сотрудники — это внутренние клиенты. И если мы говорим, что мы ориентированы на клиента, то, в первую очередь, мы должны быть ориентированы на персонал. Если персоналу неприятно работать в компании, с руководством или с менеджерами, то они не будут отдаваться компании.

Мы понимаем — если хорошо нашему консультанту, то хорошо нашему покупателю.

Есть формула удовлетворения от профессии. Так вот в ней самый большой фактор — степень принятия решений. Главное, насколько ты можешь принимать решения в своей работе. Они, консультанты, у нас много чего могут на своем рабочем месте, вплоть до того, что могут подарок подарить покупателю. Могут прийти и сказать — мне не понравилась помада. Мы забираем ее, выбрасываем. А покупателю отдаем деньги, и это продавец принимает решение.

Микроклимат в коллективе — самая большая причина качественной работы персонала.

— Что вы такое делаете, что у вас действительно клиентоориентированный персонал?

— Объясняем менеджерам, что единственный источник дохода — это покупатель, а больше всех приносят доход в компании — наши продавцы. Соответственно, весь офис, я, отдел персонала должны делать все, чтобы продавцы были довольны. А они все свое время должны тратить только на продажу товара и при этом должны так его тратить, чтобы покупатель был в восторге и приходил, приходил снова.

— Как распределяете бюджет на онлайн и офлайн рекламу?

— Мы сейчас настроены на рекламу через магазины, push-уведомления, сайт и приложение. Активно готовимся к запуску интернет-магазина, который будет решать информационные вопросы. Я не очень верю в эффект медиарекламы. Самая ценная реклама — из уст в уста, и этого нужно добиваться.

— Зачем вам интернет-магазин? Ведь большинство интернет-магазинов убыточны?

— Держать редкие марки по спросу в каждом магазине в каждом городе мы не можем, это не выгодно. Особенно в небольших городах. А мы видим, что наши покупатели в этих городах покупают продукты категории «красота» на разных сайтах. И мы хотим показать, что у нас есть такие марки, вы их можете заказать, вам привезут в ваш же магазин, вы можете их там забрать. Это работа на существующих клиентов. Ну, и как следствие, чтобы поднять чек. В итоге, первый шаг: покупатель, который уже ходит к нам, получает дополнительный ассортимент. Второй шаг — этот покупатель расскажет об этом кому-то и приведет к нам еще покупателей.

— Вы завели свой Инстаграм, зачем? Формируете личный бренд?

— Нет. В какой-то момент, лет 10 назад я стал отставать от жизни. Я даже не понимал, что такое слово «гаджет». Я стал изучать и вписался. Инстаграм, в том числе, завел. Мы же так редко общаемся с друзьями. Когда кто-то ставит «лайк», уже здорово, так мы уже и поздоровались. Никакого пиара. Мой аккаунт сам по себе, а аккаунт «Парфюм-Лидера» сам по себе. Я бы не хотел личную жизнь переносить на работу.

— У «Парфюм-Лидера» есть мобильное приложение. Какова его задача?

— В первую очередь, это коммуникация с покупателем. Повышаем лояльность покупателя к сети. Все индивидуальные акции идут через приложение, все массовые — через магазин. Мы в первую очередь вкладываемся в удержание покупателя. И такая коммуникация позволяет это сделать. У нас больше 150000 скачиваний, из них активных — половина.

— А вы напоминаете своим покупателям через приложение, что у них закончилась зубная паста, и пора идти к вам?

— Я лично сам не любитель спама. И мы сталкиваемся с тем, что люди не хотят получать эту информацию.

— Вы занимаетесь анализом ваших баз данных о потребителях, или по-другому, больших данных?

— Не занимаемся, потому что количество информации, которую надо переварить, - это как пить из брандспойта. У нас нет такой возможности. Это нужно садить аналитиков, которые это все будут анализировать, и выдавать результаты. Работаем только с информацией, которую считаем минимально достаточной.

— Какова структура отдела маркетинга?

— Мы сильно изменили структуру, мы полностью перешли на PR. Для нас главная коммуникация — между покупателем и компанией. В итоге у нас PR-менеджер — главный маркетолог, c точки зрения коммуникаций. Сейчас у нас один руководитель отдела и четыре менеджера. Мы следим, о чем пишут в Интернете, взаимодействуем с блогерами. Менеджеры этого отдела собирают информацию о блогерах, передают категорийным менеджерам, и уже в этом месяце мы заключили два контракта по их рекомендации. Например, появилась мода в сети на новую марку, и PR-отдел говорит: «Много отзывов, люди спрашивают — нужно заводить». Они анализируют, что говорят в сети, о чем говорят известные блогеры, о чем пишут девочки, задают нам ВКонтакте вопросы.

«Я сторонник того, если стратегия верная, тактикой на какое-то время можно пренебречь».

— Скажите, а ваши менеджеры выходят «в поля», к потребителю?

— Я пытался категорийных менеджеров выводить, чтобы они работали на магазинах. У них есть понимание, что нужно работать на потребителя, но что нужно слушать обратную связь от покупателя — нет. Есть такая проблема, нам есть куда расти. Культура у нас такая. У нас есть колл-центр, который делает опросы покупателей и задает вопрос о том, что необходимо улучшить. Приходит отчет раз в месяц руководителю магазина, а выжимку мне выдают.

— А стратегический маркетинг? Я видела, что вы очень вовлечены в операционную деятельность, например, лично утверждаете рекламные листовки?

— Я сторонник того, если стратегия верная, тактикой на какое время можно пренебречь. Но в тоже время я должен понимать объем и глубину работы с поставщиками. Я даю много свободы категорийным менеджерам, но мне важно быть в курсе, что они сделали. Поэтому они сами принимают решения, какой должна быть листовка, и мне их только показывают. Я вижу, что они делают. Таким образом, мы все находимся в тонусе. Если я этого делать не буду, то я выпаду из процесса. Но стратегией занимаюсь я, помощников в этом у меня, к сожалению, нет.

Оригинал на сайте «Делфи».


Яндекс.Директ ВОмске




Комментарии

Ваше мнение

21.09.2020

Вы довольны горячим питанием младшеклассников в школе?

Уже проголосовало 21 человек

18.09.2020

Какое место «Иртыш» займет с Харлачевым в этом сезоне?

Уже проголосовало 17 человек















Блог-пост

Леся Орлова

— журналист

Алексей Алгазин

— директор правового холдинга «Закон»

Другие новости


Яндекс.Директ ВОмске

Эксклюзив

Хроники коронавируса. Израиль. Ришон-ле-Цион

Израиль стал первой страной в мире, которая ввела повторный карантин из-за COVID-19. Взглядом изнутри делится Людмила Гринберг – для рубрики «ВОмске», в которой люди из разных стран рассказывают о том, что происходит у них в связи с пандемией коронавируса.

89825 сентября 2020

Стиль жизни

«ВЫХОД В СВЕТ»: выбирайте концерты филармонии!

Хобби

«ВЫХОД В СВЕТ»: выбирайте концерты филармонии!

Засиделись дома? Соскучились по «живым» концертам, звукам оркестра и эмоциям артистов? Музыканты тоже очень скучали — и к сентябрю приготовили для нас не одно открытие, а целых пять! Выберите то, которое больше по душе, — и добро пожаловать на праздник музыки!

263216 сентября 2020
«Рядом с баранами жить не хотим»

Уклад

«Рядом с баранами жить не хотим»

Слышал звон, теперь знаю, где он: как живут омские анастасиевцы, которые прочли книги из серии «Звенящие кедры России» и решили сбежать от цивилизации.

6487211 сентября 2020
Мыслящие здраво. Наталья Овчинникова

Здоровье

Мыслящие здраво. Наталья Овчинникова

Где «место силы» известного омского инструктора по йоге? Что нужно делать, чтобы коронавирус не пугал? Как укрепить иммунитет? Читайте и смотрите в нашем материале. (ВИДЕО)

263928 августа 2020
Елена Агафонова: «За время карантина бегемоты набрали вес, а носорог отрастил хвост»

Story

Елена Агафонова: «За время карантина бегемоты набрали вес, а носорог отрастил хвост»

Десять лет на посту: директор Омского цирка рассказала, как отметить профессиональный юбилей, когда главный «виновник торжества» закрыт, как животные проводят время, пока не могут радовать публику, и о плюсах вынужденных каникул.

739412 июля 2020

Подписаться на рассылку

Яндекс.Директ ВОмске




Наверх