Как научить банкира танцевать вальс? Английский опыт тренингов ведения тяжёлых переговоров

Даже самым большим бизнесменам приходится иногда учиться тонкому искусству переговоров. Это недооцененное мастерство, говорят специалисты, это мастерство, которое — действительно бесценно. Один из мастеров этого искусства не стесняется со своими учениками во время обучения умению вести переговоры.
В комнатах высоко над Сити, финансовом центре Лондона, человек с обезьянкой на спине набрасывается на шестерых мужчин в костюмах бизнесменов, съежившихся за картонными карточками с их именами. Он размахивает обезьянкой — конечно, игрушечной — в нескольких сантиметрах от их лиц и извергает поток критики. А потом пускается в вальс со своим партнером-приматом.

Обезьянка принадлежит Майку Хартли-Бруэру, имеющему репутацию самого высоко оплачиваемого тренера по бизнесу в Лондоне. Это его — очень доходный — бизнес натаскивать руководящих работников высокого уровня мастерству ведения переговоров. Идет послеобеденное занятие первого дня интенсивного четырехдневного курса в коммерческом банке. И Хартли-Бруэр показывает в несколько эксцентричной манере наиболее тонкие детали своего искусства. «Переговоры подобны вальсу, — гудит он. — Если вы ведомый, а ведущий неумело ведёт танец, то вы обоюдно оттопчете друг другу ноги. А ведь вашей паре надо умело провальсировать через каждое препятствие, миновать занавес и попасть на «балкон соглашения», где вы можете осуществить ваши отношения».

На этой неделе его «жертвы» — шесть банкиров, отобранных их боссами для того, чтобы они могли отточить мастерство ведения переговоров. Это директора и помощники директоров — профессионалы, на чью мудрость и мастерство полагаются клиенты со всего мира. Они занимают самые высокие положения в своей профессии, ветераны многомиллионных долларовых сделок, с большими кабинетами и соответствующими зарплатами.

Для них обучение — это сравнительно новый опыт, это то, что они когда-то считали нужным только зеленым юнцам, которые находятся в самом начале своей карьеры в корпорации. Как признался один из них: «Почти все, чем мы занимаемся в бизнесе — от утверждения бюджета и выбора поставщиков для изготовления наружной рекламы для всех отделений банка, до установления учетных ставок по договорам о ссуде — включает затяжные переговоры. Это — наше поле действий, поэтому до последнего времени сама идея обучения банкира искусству ведения переговоров была подобна идее «учить ученого». Просто было принято считать, что если вы достаточно способный человек, чтобы достичь должности директора банка, то и так знаете, как вести переговоры.

Сегодня, после первого записанного на видео исполнения ролей с массой здоровых шуток и хорошего юмора, банкиры поняли, какими они были любителями, ведя прежние переговоры.

«Вы — слабак, — говорит Хартли-Бруэр, насмехаясь над Мартином, одним из банкиров. — Вы поддались!» Разбирается исполнение Мартином его роли, в то время, как остальные из группы сидят и наслаждаются спектаклем.

«Но моя позиция в переговорах была слабой», — защищается Мартин.

«Да, — парирует Хартли-Бруэр, — но такой же была и его. Ваши скрытые проблемы и мысли никуда не деваются во время проведения переговоров - такие, как «председатель банка убьет меня, если я не добьюсь этой сделки». Это — «невидимые обезьяны», сидящие на вашей спине, и вы никогда не приходите к столу переговоров без них. Итак, только потому, что вы их не видите, почему вы считаете, что у другого парня их нет? Всегда проводите ваш силомер соответственно возможностям неизвестных обезьян другого парня».

К облегчению Мартина, Хартли-Бруэр обращается к оппоненту Мартина Стивену. Стивен, переполненный ощущением своего успеха удачно заключенной сделки, начинает чувствовать некоторую неуязвимость. «Не будьте слабаком!» — ревет Хартли-Бруэр. Он говорит группе, что есть «слабые» фразы (такие, как «Я... э... надеялся на что-то в пределах, э...») и «слабые» телодвижения (такие, как печально известное «вращение задницей» — ерзание на стуле). Другими словами, все это подорвало силу Стивена, сигнализируя, что он недостаточно прочно придерживается своей позиции. Часто результат переговоров часто имеет мало общего с силой аргументов. Вместо этого, переговоры в большой степени зависят от силы оппонентов.

Говоря проще, существует два типа стратегии переговоров — «выигрыш-проигрыш» и «выигрыш-выигрыш». В стратегии «выигрыш-проигрыш» имеется зафиксированный куш, и обе стороны торгуются — кто же получит наибольшую долю. Это становится игрой двух соперничающих сил. Однако стратегия «выигрыш-выигрыш» - это попытка сфокусировать внимание на взаимных интересах и поискать созидательные пути сделать сделки более привлекательными для обеих сторон. Это атмосфера скорее сотрудничества, чем конфликта. В реальном мире — это смешанная игра, поэтому вы должны быть готовы использовать соответственно обе стратегии.

Большинству людей свойствен страх потерпеть неудачу, поэтому их инстинктивная реакция — не доверять другой стороне. Затем они оказываются в плену вопросов репутации и забывают о том, чего они действительно пытаются достичь. Работа бизнес-тренера заключается в том, чтобы придать им полную уверенность в ходе состязания в своей силе, и затем, когда эта уверенность достигнута, заставить их выполнить трудную задачу — вырвать самую выгодную для обеих сторон сделку».
Но так ли необходимо проявлять такую жесткость по отношению к банкирам? «Они живут в джунглях, поэтому могут позаботиться о себе, — говорит Хартли-Бруэр. — Банкиры коммерческих банков обычно весьма интеллигентные и самоуверенные люди, даже несколько самонадеянные. Если обращаться с ними мягко, то это никакого воздействия на них не окажет. Они хотят, чтобы все делалось быстро и конкретно».

Цель обучения — добиться правильного соотношения между конкуренцией и сотрудничеством в ведении переговоров. Но к третьему дню, после 20 часов натаскивания и исполнения ими ролей, банкиры все еще не пришли к правильному соотношению. Преподаватель разделил их на две команды. Одна, во главе с Гамильтоном, проводила дискуссию о передаче ей на дружественных началах компании Стивена. Спустя час, переговоры безнадежно застряли, а общие позиции обеих сторон далеко разошлись. С каждой секундой обстановка становилась все более напряженной.

Виной этому отчасти были личные качества участников. Гамильтон — это человек того типа, которого Хартли-Бруэр называет «цифровым». Верный логике своей заявки, он догматично объясняет, почему его цифра правильна, и когда вы не соглашаетесь, он объясняет это опять... медленно. С другой стороны, Стивен, который проявляет всю чувствительность сборщика долгов, демонстрирует «жесткий» характер. Он процветает в непрерывной агрессивности и отсутствии гибкости. Доводя ошибки участников до смешного, тренер провоцирует их самосознание с тем, чтобы они могли лучше управлять своим поведением.

Поскольку остался только один день курса и «срыв» переговоров был неизбежным, Хартли начинает проявлять озабоченность. На другом семинаре коллеги банкиров плохо вели переговоры о такой же сделке и не смогли завершить ее к концу курса. Один из них вспоминает: «Я думал, что я — человек творческий, готовый пойти на примирение, но курс показал, что я слишком много занимаюсь анализом и привожу слишком много аргументов. Как человек, который гордится своим интеллектом. Я был потрясен своей неспособностью добиваться правильного решения. Я чувствовал себя так, как будто меня разоблачили. Работать 10 лет в Сити и понять, что ты почти ничему не научился — это очень унизительное испытание».

Несмотря на дополнительные намеки их учителя, профессионалы все еще действуют неудачно. Хартли-Бруэр предлагает сделать перерыв, «Охладитесь и найдите свои ошибки, — говорит он. — Вы бьетесь головой об стенку, добиваетесь своего и делаете саркастические замечания — почти все, что входит в список «неправильное поведение». Помните закон ямы — когда вы в яме, перестаньте копать! А что случилось с обменом информацией? Как вы можете заключить сделку, если ни один из вас не говорит другому, чего он на самом деле хочет?»
Участники переговоров идут вечером домой, рассуждая о своей неудаче. «Я увидел то, что в глубине души ожидал, хотя и не то, что хотел бы увидеть, — говорит Стивен удрученно. — Я надеялся быть менее резким и более рассудительным, я думаю, менее «жестким». Но я сознаю, что это не означает, что я должен измениться. Скорее, речь идет о понимании слабых мест моего стиля ведения переговоров и умении владеть собой для достижения лучших результатов».

На следующее, утро после проведения каждой командой короткого совещания, обе они возобновляют переговоры. Включается видеокамера, которая записывает происходящее, и внезапно прогресс достигнут. Это не особенно изящный вальс, но, по крайней мере, танцоры прекратили лягать друг друга ногами.

«Все это очень хорошо, — говорит один из них, — но что случится, если я встречусь с другим участником переговоров, которого обучал Хартли-Бруэр? Распознаем ли мы друг друга? Будет ли нейтрализовано умение каждого из нас?»

«Вы, возможно, и распознаете друг друга, — говорит преподаватель, — и если это произойдет, то вы будете знать, что вам не удастся ободрать друг друга как липку. И тогда вы начнете действовать совместно, чтобы выработать сделку, которая удовлетворит вас обоих. И вы этого достигнете с минимальным противоборством и демонстрированием своей персоны».

К заключительному занятию во второй половине дня все пошло гладко. Банкиры быстро проиграли свои последние роли и пожали друг другу руки, заключив сделку — «выигрыш-выигрыш» и почти не оскорбляя друг друга. «Все прошло быстро, по-деловому и совсем гладко, — сияет Хартли-Бруэр, совершая фигуры тустепа. Его обезьянка лежит на столе забытая. — Это так просто: когда вы стремитесь быть близким, когда вы отрабатываете фигуры танца и управляете своим поведением, сделка становится пророчеством, которое сбывается само собой».

На правах рекламы