Оранжевый, янтарный или бирюзовый: а какого цвета ваш бизнес?

Могут ли сотрудники сами определять зарплату, решать, когда начнется и закончится их рабочий день, назначать себе руководителей и нанимать собственных коллег?

Что это: фантастика, утопия или ростки нового менеджмента? 

1

В одной французской компании, которая производила детали для автомобилей, решили перестать контролировать рабочих: и по времени, и по результату. Зато распахнули двери складов с инструментами: мол, пользуйтесь, чем хотите, и в любое время, вне графиков, очередей и планов. С тех пор компания FAVI, которая делает коробки передач и прочее для Volvo, Audi и других «монстров» авторынка,  выросла в большое градообразующее предприятие, ни разу не подвела поставщиков, может похвастаться ничтожным процентом увольнений и годовыми бонусами сотрудникам в размере 18 месячных зарплат. Кстати, на первом этапе со склада-таки украли дрель. Но директор написал объявление, что хранилища инструментов все равно не будут закрыты, ими можно пользоваться всегда и везде. Дрель вернули. А компанию, которую приводит в пример Фредерик Лалу, он назвал «бирюзовой».

Собственно, о подобных «бирюзовых» компаниях и идет речь в «Открывая организации будущего». «Мы поглотили цистерны кофе, сравнивая наш опыт, и он, увы, рисует одну и ту же безрадостную картину, - пишет в предисловии к книге ее научный редактор Евгений Голуб. - На обучение перспективных сотрудников расходуются огромные средства. В итоге эти талантливые и прекрасно подготовленные люди бόльшую часть времени потратят на имитацию осмысленной деятельности. Огромный интеллектуальный ресурс наций сейчас занят изобретением причин, по которым не выполнен план продаж. Гении комбинаторики защищают блестящие версии бюджетов, годные лишь для виртуозного пускания пыли в глаза акционерам. Прирожденные лидеры тратят мегаватты харизмы на то, чтобы заставить свои команды верить в достижимость и необходимость очевидной бессмыслицы».

После долгих лет работы консультантом McKinsey Фредерик Лалу решил всерьез заняться поиском и систематическим изучением альтернативных способов управления компаниями. Три года со всей основательностью профессионального консультанта он изучал примеры выдающихся организаций современности, анализируя их развитие с позиций существующих теорий эволюции организационной культуры. В результате кропотливой работы Лалу, словно ученый-натуралист, обнаружил новый вид организаций: цельные, самоуправляемые, эволюционные. Эти организации он сравнивает с «пришельцами из иных миров», настолько их культура и принципы отличаются от того, к чему мы привыкли. За последние десятилетия эти «пришельцы» без особого шума стали появляться на разных континентах в самых разных отраслях: от машиностроения и производства продуктов питания до медицинского обслуживания и школьного образования. Они добиваются невероятных результатов там, где, казалось бы, улучшить уже ничего невозможно.

- Я много лет в фармбизнесе, и мне часто и долго приходится объяснять друзьям, чем же я все-таки занимаюсь, - признался нынешний спикер Клуба читающих бизнесменов Дмитрий Долгих. - Так же и «бирюзовые» организации – им тоже приходится многое объяснять…

Действительно, трудно объяснить подобные принципы самоуправления тем, кто привык работать по иным законам. Нет никакой иерархии, бюджетирования, сроков, планов, контроля. Задачи и цели ставятся выше денег. Команда принимает решения самостоятельно. Никто не имеет права наложить вето, в том числе и генеральный директор. Можно только обсуждать. Нет должностных инструкций, нет официальных должностей. Сотрудники обращаются друг к другу «коллега». Это единый живой организм, недаром «бирюзовость» называют экстрасенсорной стадией развития организации. Кстати, и зарплата зачастую определяется самими работниками: те собираются в группы и обсуждают, кто и чего достоин. Зарплаты прозрачны. Собеседования тоже проводят группы, рабочие нанимают рабочих, своих собственных коллег. Новичков ждет длительная адаптация и помощь коуча. А если уволишься, тебе дадут денег за то что вовремя принял решение и не тратил чужое время - до 3000 долларов в одной зарубежной организации, например.

Фантастика? Для того, чтобы максимально настроить собравшихся на «бирюзовые» процессы, г-н Долгих предложил погрузиться в минуту тишины и провести небольшую медитацию с направленной визуализацией (помолчать ради великих целей, кстати, - распространенная практика в «бирюзовых» организациях). Дмитрий устроил «путешествие на машине времени» от первобытно-общинного строя, через Средневековье и современный мир глобализации, - прямиком в будущее. Заодно проиллюстрировал принципы работы всей «радуги» организаций: от жестких «красных» до демократичных «зеленых» - проводя параллели с жизненным циклом и человеческого общества, и самого человека.

Предвкушали дискуссию – и она не заставила себя ждать. С подачи Евгении Климановой, хозяйки Клуба, спорили о лучшем «бирюзовом» возрасте – гибкие молодые или зрелые взрослые? Спорили об индикаторах – осознанная «бирюзовость» или неуправляемый хаос и анархия? Спорили о том, насколько сами собравшиеся зрелы, чтобы отдать свое «детище» в руки другим людям – и о том, возможен ли сад «бирюзовых» компаний на российской земле, или для нас пока настает лишь время семян?

Дмитрий Степанин («Диатор»), к примеру, признался: то, что ему в собственной организации казалось хаосом, оказалось «бирюзовостью». «В моих компаниях подобного много, даже пытаюсь избавиться от части. А после чтения книги… продолжу! Я ведь читал и «Жесткий менеджмент» Кеннеди. Без лидера организацию я себе плохо представляю, кто-то должен обязательно нести ответственность».

Частично согласился с этим и Олег Ананьев (НП «Энергоэффективный регион»): «Я создавал и «красные», и «оранжевые», и «зеленые» организации. А сегодня интуитивно внедряю принципы «бирюзовости» - и книга даже повысила самооценку. Понимаешь, что ты нормальный парень… Кто-то может сказать о «бирюзовости» просто – бардак. Но это зачастую эффективнее, чем обман и уход в бюрократию в «оранжевых» и «янтарных» компаниях, где ориентируются на чужой официоз».

- Сейчас большинство организаций «оранжевые», - делился мнением Артем Затолокин (Start&Fly). – «Бирюзовость» - ни хорошо, ни плохо, это дань эволюции. У нас, например, каждая задача имеет вес, который определяет команда, и он уже переводится в деньги. Но это внедряется сложно и тяжело.

- Согласен, нельзя говорить об этом как о «черном и белом», - выступил «новичок» Клуба Евгений Лупинос (Most Consulting). – Гуру менеджмента Владимир Тарасов во многом основывается на принципах Макиавелли, Сунь Цзы, Тейлора. Чистая «бирюзовость» там не прослеживается, но, тем не менее, многие процессы имеют этот оттенок. Это не две стороны медали, а общая, хоть и сложная концепция.

Конечно, многие делились и личным опытом. Анна Тарасенко (7bits) призналась, что всегда убегала из «оранжевых» организаций, где ей было очень некомфортно. «Сегодня многие мои сотрудники на «зеленой» стадии. Есть коллективные собеседования и понять, вольется ли человек в коллектив, важнее, чем обучить профессиональным навыкам». А бизнес-тренер Наталья Новгородцева вспомнила о своем опыте работы по найму: «Несмотря на то, что наши результаты были выше, чем у соседнего отдела, мы с руководством компании «споткнулись» на том, что нужно приходить в девять и уходить в шесть». Доцент экономического факультета ОмГТУ Максим Мизя заметил, что некоторые «бирюзовые» нюансы можно увидеть в научной среде – и их стоит взять на вооружение, чтобы продвигать вуз.

Опытное поколение омского бизнеса отнеслось к «бирюзовости» со здоровой долей скептицизма. Звучало даже про юношеский максимализм…  Ресторатор Татьяна Семикина рассказала, как в прошлом году обсуждала со своими менеджерами вопрос «свободной» заработной платы. Сначала все вдохновились, а уже спустя месяц переругались – не доросли… Илья Николин («Реактор») примиряюще заметил: миром правит идея. Что заложили в головы, то и будет работать – и лишь бы работало.

Игорь Журиков (Центр правовых стратегий «Лексфорт») сделал свои выводы:

- Сложно было вникнуть, поскольку не читал книгу, а пока вы медитировали, бился в суде… но из того, что я услышал, сложилась четкая картинка. Такая компания может существовать только в отношении людей определенного уровня развития. Это, к примеру, юридические, консалтинговые и другие партнерства. Партнером не может стать студент с улицы. Человек должен дорасти до уровня, когда он осознает и принимает все эти принципы. Знаю печальный опыт внедрения «бирюзовости», который закончился миллионными убытками. Никто не брал ответственность... Невозможно внедрить это искусственно. Это по определению не для всех.

Эмоциональнее всех, пожалуй, выразился Иван Величев (База снабжения «Сибирская»):

- Каждую книгу читаю с карандашом и блокнотом, куда выписываю мысли и цитаты. После этой в моем блокноте - ноль. Не знаю, где это применить. Как я могу доверить сельский магазин самоорганизации? Там завтра же ничего не останется. Ну могу с директорами пообщаться по-бирюзовому… Но не с работниками.

- Мы сейчас рассуждаем как люди, которые увидели прототип авто, и с трудом могут себе представить, как будет работать автомобильная индустрия в 2017 году, - подвел итог нынешнему заседанию Клуба Дмитрий Долгих. – Вот когда хотя бы 15 процентов населения Омска будут «бирюзовыми» - другое дело.

Следующая встреча Клуба читающих бизнесменов пройдет 19 апреля с 10-00 до 12-00 в ресторане «Сенкевич». Директор автошколы «Перекресток» Игорь Семакин представит книгу ««Жалоба - это подарок. Как сохранить лояльность клиентов  в сложных ситуациях» (авторы - Джанелл Барлоу, Клаус Меллер).