Игорь Антропенко намерен кардинально изменить систему управления в Омске

В новом программном документе предложен проект реорганизации структуры мэрии, направленный на выявление и устранение неэффективных, избыточных звеньев и максимальный вывод услуг на аутсорсинг.

Напомним, программа Антропенко «Курс на позитивные перемены» объединяет пять ключевых направлений развития города: Омск комфортный, здоровый, открытый, полицентричный, доходный.

1

Уже сегодня делать то, о чем другие
будут думать завтра.
Уинстон Черчилль

Для кардинальных позитивных перемен в регионе необходимо:

1. Совершенствование системы государственного и муниципального управления

Переход на системное проектное управление, реинжиниринг системы управления в контексте реализации государственного стратегического планирования (172-ФЗ) и региональной Стратегии развития.  

2. Укрепление финансовой основы административного центра региона

Число жителей города Омска составляет 60% населения области, здесь генерируется более 90% промышленного производства, строительства, инвестиций, налогов, из которых лишь 4,5% идет в местный бюджет. Десятилетиями длящийся бюджетный геноцид привел к сложнейшей ситуации с городскими дорогами, транспортом, капремонтом жилья. Кардинальное изменение ситуации (до уровня Новосибирской, Свердловской областей), позволит сформировать бюджет развития, а не выживания, и с первого года показать омичам (60% электората) восстановление справедливости, заботу о них, реальные качественные перемены к лучшей жизни.

О совершенствовании системы управления

Проектный менеджмент против функциональной структуры.    

Сегодня общепризнано: функциональная структура организации управления исчерпала свои возможности, в том числе - и в сфере государственного, муниципального управления. Стало нарицательным определение чиновника как «функционера», в пренебрежительном контексте: выполнять функции без результата.

В мировой практике приоритетное место заняли методологии процессного и проектного менеджмента. Это нашло отражение на федеральном уровне: в 2016 году началось внедрение Правительством РФ проектного управления (Указ Президента РФ №306 «О совете при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам»; Постановление №1050 «Об организации проектной деятельности в правительстве Российской Федерации»).

На местах инициативу Правительства РФ поддержали, но, как видно на примере Омской области – формально, непосредственным включением проектной деятельности в действующую организационно-управленческую структуру. Консерватизм в реализации данного вопроса видится даже в том, что в составе Проектного комитета Омской области 6 человек, все чиновники; регионального проектного офиса (РПО) - 23 человека, все чиновники. Хотя по Указу 306 на федеральном уровне в Совет по приоритетным проектам включены представители Общественной палаты, ТПП, ОМСП «Опора России», РАН, профсоюзов, Союза промышленников и предпринимателей.

Считаю целесообразным и необходимым качественный переход на системное проектное управление, реинжиниринг системы управления в контексте реализации государственного стратегического планирования (172-ФЗ), что позволит повысить эффективность государственного и муниципального управления за счет сокращения расходов на содержание аппарата, повышения достигнутых конкретных результатов деятельности, преемственности муниципальной политики региональной Стратегии развития.

Обоснование преимуществ данного подхода приведено на примере Администрации города Омска.

2

Проект реорганизации администрации города омска

Этап 1. Обследование действующей структуры, выявление и устранение неэффективных и избыточных звеньев, максимальный вывод услуг.

Результаты обследования действующей структуры Администрации города Омска по функционально-численному составу показали, что численность работников Администрации города составляет 1779 человек, из них на 260 единицы выявлено несоответствие. В частности, наблюдается дублирование функций по 11 специалистам (не считая правовое и бухгалтерско-экономическое сопровождение; только бухгалтеров в структурных подразделениях мэрии 112 человек), 38 штатных единиц избыточны; 115 человек целесообразно вывести в казенные учреждения и предприятия, а объем работ 96 человек передать на аутсорсинг.

Например, в Департаменте культуры - 3 человека с функцией финансового контроля (ее выполняет ДФиК), а в Управлении делами - 8 человек с функцией общих вопросов и материально-технического обеспечения (их выполняет КУ Управление по обеспечению деятельности Администрации города). В департаменте культуры 70% штата не профильного, а вспомогательного назначения (бухгалтера, юристы, техники).

Самый значительный потенциал перевода ряда задач на аутсорсинг - в департаментах образования (69 чел.), имущественных отношений (48 чел.), строительства (36 чел.). Так, Департамент образования, имея самый большой численный состав, обременен вопросами технического обслуживания зданий школ, детских садов, бухгалтерского учета. Передача данных функций на аутсорсинг позволит сосредоточиться на основном направлении, и с большей ответственностью спросить за исполнение работ со специализированных компаний.

В Департаменте имущественных отношений обслуживанием арендных договоров занимаются 48 человек, при этом качество учета – на недостаточном уровне. Внедрение муниципальных услуг в сфере арендных отношений позволяет выделить эту функцию в КУ, где узкая специализация позволит повысить качество управления имуществом, сдаваемым в аренду.

Департамент строительства по существу осуществляет функции Управления капитального строительства. Это позволяет преобразовать его в УКС, получив двойную экономию: на разнице бюджетного содержания муниципальных служащих и служащих учреждений, а также на стоимости технадзора в проектно-сметной документации по курируемым объектам строительства (это 2%-5% от сметной стоимости).

В структурных подразделениях Администрации должны остаться только вопросы политики: стратегического развития, территориального планирования, городского хозяйства, экономической и имущественной политики, включая финансовую, социальной политики и т.д.

Этап 2: Реинжиниринг структуры Администрации города Омска в систему, ориентированную на реализацию стратегии развития.

Проведение реинжиниринга предусматривает следующий порядок действий: движение от стратегии развития ==> ключевые компетенции ==> оптимизация существующих процессов ==> установка ключевых индикаторов эффективности (в увязке муниципальных с региональными) ==> собственно реинжиниринг ==> контроль и обратная связь.

Этап 3: Формирование целостной структуры управления Организации.

Ошибки замечать немногого стоит:
дать нечто лучшее – вот что приличествует
достойному человеку.
М. Ломоносов

В соответствии со Стратегией города выделены укрупненно основные индикаторы, отражающие качество жизни горожан и ключевые компетенции Мэрии согласно законодательству о местном самоуправлении (131-ФЗ).

Формирование структуры основано на следующих принципах:

1. Персонализация ответственности. За каждую компетенцию отвечает единственное структурное подразделение, руководитель которого лично несет ответственность за организацию и результаты руководимого им процесса, даже если есть структуры-соисполнители. Руководитель является главным контактным лицом для Мэра.
2. Исключение дублирования.
3. Минимализм.
4. Преемственность, применение лучших практик.
5. Аутсорсинг возможных к передаче частному сектору работ и услуг - вспомогательных видов деятельности. Наглядный пример - бухгалтерские услуги.  Главное преимущество аутсорсинга - более качественное и менее затратное выполнение переданной функции с полной ответственностью. В российской, как и в мировой, предпринимательской практике, на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, обеспечение функционирования офиса, транспортные услуги, поддержка и сопровождение информационной инфраструктуры, обеспечение безопасности. В представленном расчете использован далеко не весь потенциал непрофильных видов деятельности, возможных к переводу на аутсорсинг.

Основные отличительные характеристики предложенной Структуры

1. Ориентирована на реализацию Стратегии развития.
2. Предусматривает сокращение числа заместителей Мэра с 6 единиц до 5. Объединение курирования одним заместителем Мэра вопросов стратегического развития для оптимальной увязки территориального планирования и стратегии, с учетом необходимости актуализации Генплана (одна из приоритетных задач); для инвестиционного развития города. Охват одним заместителем Мэра всего спектра вопросов законности и безопасности, одним заместителем - всего комплекса имущественных вопросов (финансы, недвижимость, закупки).
3. Объединены задачи развития транспорта и транспортной инфраструктуры.
4. Выделение Управления предпринимательства и потребительского рынка в самостоятельную структуру для оперативной работы с предпринимательством (есть в 9 из 14 крупных городов). Число субъектов малого бизнеса в Омске в 3 раза меньше, чем в Екатеринбурге или в Новосибирске. Ситуацию нужно исправлять.
5. Выделение самостоятельной структуры по городским сервисам и оценке эффективности деятельности структур администрации города.

Реорганизация Администрации г. Омска позволит:

• создать структуру муниципального управления, ориентированную на достижение конкретных индикативных показателей стратегии развития города в соответствии с компетенциями 131-ФЗ;
• оптимизировать затраты на муниципальное управление (сократить расходы более чем на 100 млн. рублей в год);
• создать реальные условия для развития предпринимательства в сфере городских услуг и повысить их качество.

Кроме бюджетной экономии на оплате труда, дополнительные финансовые выгоды есть по таким основаниям, как:

• экономия по расходам на создание и содержание материальной базы более 250 рабочих мест;
• дополнительные налоги от результатов деятельности экономических субъектов - аутсорсингов Муниципалитета.

Об укреплении финансовой основы административного центра региона

Число жителей города Омска на начало 2017 года составляет 1 178,4 тыс. человек. Это 60% населения области, которое генерирует более 90% промышленного производства, строительства, инвестиций, налогов, из которых лишь 4% идет в местный бюджет. Десятилетиями длящийся бюджетный геноцид привел к сложнейшей ситуации с городскими дорогами, транспортом, капремонтом жилья, ведь бюджетная обеспеченность омичей и инвестиционная составляющая городского бюджета – самые малые среди городов-миллионников (Рис. 1).

3

Рис. 1 – Бюджетная обеспеченность доходами на 1 жителя за 2016 год.

Данная ситуация, как видно из рисунка 2, прослеживается на протяжении длительного периода времени. Сравнительная характеристика наглядно показывает ежегодное отставание показателя бюджетной обеспеченности горожан-омичей в сравнении с жителями Новосибирска, Екатеринбурга.

Такая парадоксальная ситуация складывается на фоне:

• бюджетной обеспеченности Омской области, незначительно отличающейся от других регионов;
• налоговых платежей омичей в бюджетную систему в расчете на 1 жителя, которые существенно выше, чем в других регионах.

Рис. 2 – Динамика бюджетной обеспеченности доходами на 1 жителя по городам.

Кардинальное изменение ситуации (до уровня Новосибирской, Свердловской областей), позволит сформировать бюджет развития, а не выживания, и с первого года показать омичам (60% электората) восстановление справедливости, заботу о них, реальные качественные перемены к лучшей жизни.